計算機世界 毛江華
對於約翰.斯溫森來說，6月6日在中國呆上不足24個小時，顯然做不了太多的事情，他意圖表明的態度是：中國在CA全球版圖中的地位在不斷提升。
“中國將成為CA第二大市場，我們要學習和掌握在中國做生意的方法。” 這位從小生長在溫哥華的加拿大人說，他永遠不可能象王嘉廉那樣熟悉中國文化，但他欽佩華人所展示出來的企業家精神。
從2004年11月份被提名為CA首席執行官起，約翰.斯溫森比他以前任何時候更容易吸引媒體的目光，他正站在CA變革的風尖浪頭之上：要用全新的管理團隊，引導CA實現從以“產品為中心”到以“客戶為中心”的戰略轉型，希望重建受過創傷的CA公司的聲譽。
“我希望能把CA做成一種穩健成長型公司。”約翰.斯溫森說，“我們將把重點放在系統管理和安全這兩個領域，實現總體規模二位數字的增長。”
尴尬與新政
“CA發展到了階段性的動蕩期。”約翰.斯溫森認為。在他看來，當一家公司的規模和業務擴大後，擴張速度太快在某些時候有可能成為前進的絆腳石。
在CA29年的歷史上，長達25年是一家由創始人領導管理的公司。王家廉在20多年中，憑借鐵腕式的作風，以無情的收購兼並為策略，攻城略地，使得CA躍居全球軟件業頭兩號廠商，在大型機和服務／客戶機領域占盡先機。
但在王退居幕後的前後幾年中，CA一直沒有給大家一個明確的發展路線圖。曾經的全球第二大獨立軟件廠商，不僅業務停滯不前，落在微軟、IBM、Oracle之後，而且遭遇尴尬。
2004年9月20日，CA前CEO桑傑伊·庫馬爾以證券交易欺詐和妨礙司法公正罪名被起訴。另外，美國聯邦政府還指控該公司在2000年和2002 年有22億美元收入入賬方法不當，並妨礙了對該公司的調查。就在庫馬爾遭到指控的當天， CA不得不向股東支付2.25億美元補償因其賬務欺詐而造成的損失。
財務丑聞，使得CA在高科技領域背上了“聲譽”的包袱。
“我目前面臨最大的挑戰是重新贏得市場、股東、政府對CA的信任，以及調整CA雇員對公司的期望。”約翰.斯溫森坦承，在今年2月份和CA臨時CEO肯尼思·克龍正式交接就任的這幾個月中，他一刻也沒閒著。
一方面，約翰.斯溫森徹底地改革CA的報告體制，以避免財務丑聞不再發生，這項舉措也被當作解決欺詐案件的一項方案提交給美國聯邦司法部。
CA將在一個獨立的審查官的監督下，重建法律和財務部門，使之遵從Sarbanes -Oxley立法規定和要求，CA將不斷評估和測試其對內部財年的報告，並將在2005年的10-K報表的年度報告中寫入所得新論；同時，投入巨資從根本 上重建新的IT系統，使用新的SAP財務軟件。
另一方面，今年4月，約翰.斯溫森帶領CA完成了業務部門的重組，搭建了以企業系統管理部、安全管理部、存儲管理部、業務服務優化部和CA產品部五大業務部門為核心的、以客戶為導向的業務體系架構。
“系統和安全管理，及其集成解決方案，是CA的核心競爭力所在。” 約翰.斯溫森向記者解釋為何有四個部門專注於系統管理和安全增長領域時說，“我們希望繼續加強CA在此方面的獨特競爭力，進一步鞏固CA在企業管理領域的市場領先地位。”
在眼下，約翰.斯溫森對各個業務部門的要求不單是尋求增長，而更重要的是最大限度的提高營運效率，降低成本。“我們試圖用一套傳統的商業模式來改造CA，將盈虧責任制落實到每位產品經理身上。 ”他強調說。
牌與變革方向
盡管普遍的看法認為，重建CA是一件不太容易的事情，但約翰.斯溫森堅信CA將在2006年完成所有的轉變。
“CA能夠為客戶提供一個完整的跨平台、系統、應用和技術的管理和安全產品，這是CA在市場中的獨特價值和機遇所在。” 約翰.斯溫森亮出第一張牌。
約翰.斯溫森認為，CA良好的現金流和穩定的可用現金，是CA順利實現各項策略，實現公司穩定增長的第二張牌。“2005年的財年業績，我們沒有讓投資者失望。”他說。
截止2005年3月31日，CA公司2005財年的收入為達到35.36億美元，同比2004財年的32.76億美元增長了8%。同時，現金和有價證 券由2004財年的19億美元升至31億美元，扣除26億美元未支付債務，淨可用現金為 5億美元，這是CA公司有史以來最高的淨可用現金。而整個財年，CA從連續運營產生的現金為15.3億美元，比上一財年的12.8億美元增長了19%。
繼和CA臨時CEO肯尼思·克龍一道，在2004年底，以4.3億美元收購了Web安全專家Netegrity公司後，2005年4月，約翰.斯溫森再次以約3.5億美元收購了一家叫做Concord的網絡服務解決方案提供商。
約翰.斯溫森透露，CA不排除繼續使用收購的手段以確保其在系統和安全領域中的領導地位。而收購也有可能發生在中國，但肯定不是已有的合資公司。
“當然，我們優先考慮的是，如何保證公司朝正常方向發展和再次實現業務穩健增長。” 約翰.斯溫森說，“把確保機制納入CA公司，則是更為優先考慮的問題。”
在與客戶、雇員、合作伙伴，以及投資人進行調研與溝通後，約翰.斯溫森為CA從6個創新角度圈定了構築CA實現未來增長的變革方向。“這將是我們未來 優勢基礎所在。”他說，這6大方向包括：創建強大的客戶關系；專注於日益增長的企業系統管理和安全管理領域；構建能夠把握市場機遇的商業模式；以合作伙伴 為核心的業務擴展；穩健的財務控制，以建立鞏固的持續增長基礎；注重業績和鼓勵創新的企業文化。
中國版圖
約翰.斯溫森認為，中國是CA核心競爭力的關鍵一環，而CA已經具備了在中國的迅速增長一些不錯的條件。
一方面，CA陸續在中國組建了五家合資公司，北京冠群金辰、東信冠群、上海光華冠群、中軟冠群、北京聯想冠群，這五家公司分別針對安全、網絡管理、電信領域、企業管理和電子商務等領域。
另一方面，成立於2000年的CA北京研發部，已經成為CA全球各大研發團隊的一個重要分支，目前已發展到近200人，以足夠支持CA本地化的研發。
“大家都知道，CA是一家以做直銷和大企業客戶為主的公司。” 約翰.斯溫森說，在渠道和分銷領域做得並不夠。但從2005年起，CA將在中國愈加重視渠道關系和合作伙伴關系。
繼2005年2月任命北亞區高級副總裁馬赫後，CA中國又任命了北亞區渠道總監郭志宇，以試圖改變以往較為強硬的風格，與合作伙伴建立起更為良好的溝通及合作機制。
采訪手記
約翰.斯溫森的難題
文／毛江華
6月6日，約翰.斯溫森在和中國員工會面，以及拜見重要合作伙伴的空擋間，抽出兩個45分鐘接受了近十家媒體的群訪。
和以前動辄舉行規模浩大的發布會的一些跨國軟件公司CEO相比，約翰.斯溫森的低調多少有些讓人出乎意外。
在上午接受IT專業媒體的采訪時，約翰.斯溫森相對顯得精神飽滿，滔滔不絕。他在談整個全球軟件產業，談業務變革，因為這是他的強項。26年的IBM 職業生涯所帶來的軟件業經驗的積累，使得他在大趨勢的把控上充滿自信，他說自己曾經成功地挽救了IBM一度陷入麻煩的一些軟件。
在約翰.斯溫森的率領下，IBM為1996年的奧林匹克運動會編寫IBMers軟件，之後他將其成功地塑造為企業集成電子商務軟件系統 WebSphere。自從在1998面世以後，WebSphere已經為IBM帶來每年10億美元的收入，而且已經成為IBM軟件策略中的關鍵。
但是，面對下午財經記者和管理記者的發問，約翰.斯溫森顯得非常謹慎，或者是沒有倒時間差的情況下連續不斷的工作使得他有些疲勞。
他說，CA處在一個階段性的動蕩期，需要解決內耗問題，也需要改變員工的一些價值觀。“以往的靈活與快速反應中，看來需要適當地引入流程和管理。” 約翰.斯溫森坦承，這也是眼下他和員工溝通的重點和難點所在。
修復CA的創傷對約翰.斯溫森來講並非易事。首先，他從來沒有運作過像CA這樣龐大和復雜的軟件公司，年收入達到了35億美元的CA業務包括了計算機 系統管理、安全以及存儲；其次，全球軟件業市場增幅正在放緩，利潤下降，而財務丑聞使得 CA在客戶心目中的形象一落千丈；再者，在過去的兩年中，CA高層成員幾乎都有變動，新的管理團隊來自不同公司，企業文化的融合與改進也是一大難題。
盡管如此，約翰.斯溫森目前依然是華爾街分析家們心中，適合CA變革的一個理想人物，因為他是一個創造過奇跡的IBM的誠實正直的軟件工程師。