Keso在Google的兩個使命與Google Pack中認為Google有點意氣用事，擔心Google Pack將刺激微軟，“只會提醒微軟，要對Google再狠一點”。Keso愛惜Google的拳拳之心溢於言表，從中我們也可以看到Keso對微軟的忌憚。
其實Google的舉動應該是深思熟慮的結果，與微軟、IBM、Sun使用的都是同樣的手法，即按照自己的游戲規則去侵蝕對手的生存基礎，進而迫使對手改變游戲規則和商業模式，造成對手的不適和混亂，從而破壞對手的組織基因結構，使對手從內部瓦解崩潰。
賀宇江在《商業組織的基因》一書中指出攻擊競爭對手的組織基因最具殺傷力。他認為“對於成功的企業而言，贏利的關鍵不在於利潤率的高低，而在於能否不斷地重復自己的贏利模式。而這種重復的能力，基於一個能夠不斷復制的模板，這就是如同生物體維持自己的生物性狀的基因，這個基因就來自於管理團隊的認識模式。這個基因的復制功能，即來自管理團隊認識模式所具備的基本功能———也就是商業組織基因的基本含義。一個具有連續性和穩定性的商業組織，必須注重對企業核心內容復制能力的培養”。也就是說商業組織基因是管理團隊的認識模式以及復制能力。
例如戴爾對外宣稱戴爾的核心競爭力在於直銷模式而非某種產品，這樣如果傳統PC領域利潤太薄，戴爾就會轉向其他產品。產品不重要，重要的是核心競爭力和復制能力，是組織基因。
“反過來，如果你了解了一個商業對手的成功所在，難道不等於你掌握了對手最致命的地方？”於是企業間的基因戰開始了：
當年微軟擊敗Netscape，就是通過IE和Windows的捆綁、以及IE免費，破壞了Netscape的軟件授權收入商業模式，Netscape不得不轉型為媒體。核心能力是做軟件的跑去做媒體，結果可想而知。
今天我們也看到IBM贊助開源Linux，侵蝕瓦解Windows市場，而自己基於Linux提供IT服務；看到Sun收購StarOffice，把它作為一種服務提供給用戶，並且開源，去侵蝕微軟的Office市場，而自己樹立Java API的地位。
同樣，今天Google Pack並不是產品層面的競爭，而是兩種不同的商業模式的競爭、兩種不同的價值體系的競爭、兩種不同的組織基因的競爭。如Keso文中所引用“Google的使命是整合全球范圍的信息，使人人皆可訪問並從中受益”。而微軟的願景則是“通過優秀的軟件賦予人們在任何時間、任何地點、通過任何設備進行溝通和創造的能力。”
微軟組織基因的外部特征是：以軟件授權收入為商業模式，包括套裝軟件銷售和Windows操作系統的OEM預裝銷售，以及支撐軟件利潤的Windows API(現在的.Net API)開放策略、並通過API綁定軟件開發人員和合作伙伴的策略等。
所以蓋茨說：“我們是一家很簡單的公司，30年前，我們說自己是一家軟件公司，5年、甚至10年以後，我們仍可以說自己是軟件公司。”
但是現在Google推出Google Pack、並與Dell達成合作，已經對微軟展開了“基因戰”。Google的舉動有兩層影響，一是Dell這個重量級的OEM叛逃，既影響了Windows操作系統的預裝收入，又挖了WindowsAPI的牆角；二是Google Pack采用信息服務+軟件的捆綁方式，去沖擊微軟提供軟件、服務由第三方提供的方式。當然微軟也在試圖轉型服務，比如MSN、以及Live戰略，但是目前尚未完成轉型。微軟由於慣性，仍在力推Vista，而Vista的升級前景受到質疑。Google發起此次沖擊，是有穩固的根據地的，即基於搜索服務的廣告收入、還有整個業界和股市對Google的狂熱追捧所反映出的人心向往。
Google在Google Pack之前已經造成了微軟的不適和混亂，黃彥達認為Google的抉擇已經給了軟件巨人兩巴掌，“微軟面臨內部在軟件與媒體間的掙扎(例如Windows Live和MSN.COM 到底要怎麼區隔？)，以及銷售套裝軟件與免費供應軟件間的掙扎。”
當然微軟絕對不可小視，所以Google也小心翼翼地說無意與微軟競爭。
最終結果有兩種可能，一是微軟快速實現基因突變、完成轉型，成功地應對Google、IBM等發起的基因戰，並且反過來利用自己的基因優勢侵蝕Google等的生存基礎；另一種可能就是微軟可能重蹈IBM當年的覆轍，在付出慘痛代價後轉型，Google成為產業生態鏈中新的主導者。
注：我在《用基因范式思考企業兼並》一文中嘗試使用基因的概念思考，進一步學習研究時，發現了賀宇江這位“組織基因教父”。基因科學作為21世紀三大主力科學(信息、生物、新材料)中的生物科學的核心，其成果和范式值得好好學習參照，《商業組織的基因》值得一讀。
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